日本，东京 – Sony致力于在21世纪继续成为全球领先的消费品牌之一，并将为全球消费者不断提供极具吸引力的丰富产品、内容及服务。为了巩固与加强这一地位，Sony集团开始启动名为“Transformation 60”的一系列基础性改革措施。
“Transformation 60”包括:
1. 理顺运营框架，将技术及资源集中于成长型业务
2. 从根本上改革营业利润结构
通过这些改革措施，Sony的目标是到2006财年末合并营业利润率达到至少10%（不包括金融业务）。同时我们相信这些变化将成为2006财年以后创造新的价值及快速成长的重要基础。
这项改革进程的基本点如下：
1. 理顺运营框架，将技术及资源集中于成长型业务
* 整合电子业务
家用电子业务及移动电子业务，以及提供支持的半导体技术领域被定位为核心领域。Sony的技术基础将极大加强。
* 整合娱乐业务
影视、音乐及游戏资源整合的同时，与电子业务的联系也将进一步加强，这将实现Sony成为全球媒介及内容公司的目标。
* 整合金融业务
Sony 计划2004年4月前成立一个金融控股公司，由三家公司组成：Sony生命保险公司、Sony人寿保险公司以及Sony银行。这将为Sony的金融业务提供较适合的管理体系并进一步强化运营管理。
2. 从根本上改革营业利润结构
第二阶段的集团结构改革将从根本上积极地改变Sony的利润结构，这包含电子、娱乐及其他主要业务领域。
* 合并固定成本计划在06财年年底减少3,300亿日元（与02财年相比），这将通过着重发展战略型业务、加快生产领域改革、削减公司管理/行政及销售部门开支，并改革生产及非生产用原材料的采购来实现。Sony预期这些措施将为合并营业利润率带来4个百分点的提升。
* 在目前约4%的营业利润率的基础上，再加上以上固定成本降低和其他结构改革的成果，以及电子业务竞争力的提高，Sony预期整个集团将实现10%营业利润率的目标。
具体措施如下:
理顺运营框架，实现成长策略
1. 集中电子业务
为达到2006年的目标，Sony将通过集中设计资源优势、充分利用核心半导体及关键部件的强大力量，采用“融合策略”发展家用及移动电子业务领域。
强化半导体及关键部件的开发体系
半导体解决方案网络分公司（分公司总裁久多良木健）将成立，负责Sony集团半导体发展策略。目标是加大半导体及关键部件在Sony集团的生产比重，从而为家用及移动电子产品增加附加价值。
1) 基于较先进的处理器，规划数字化CE产品的发展。
2) 建立合资公司以强化LCD面板的获取。
3) 通过加强相关机构的合作加速公司内对下一代显示器件研发。
4) 通过提升CCD及CMOS图像技术巩固在影像器件领域的全球领先地位。
家用电子产品
1) 开发新一代电视产品
* 加速向平板电视产品的转化
* 追求高画质，高解像度，大屏幕电视的开发
* 推出数字化、适应宽带网络要求的产品
* 推出强有力的媒介处理器(CELL)
2) 融合电子及游戏科技，开创全新市场
* 实时视频处理技术及影像元件的融合
* 开发新一代高密度光盘如“UMD”作为游戏、影视及音乐业务的媒介平台
* 创造新的家庭网络环境，在这一环境中用户可以尽情享受多媒体设备如PSX，该设备可进化成为基于CELL的家庭服务器。
3) 加速向高清世界的进发
* 追求与真实环境几乎一致的超级高保真影像的开发
* 提升蓝光技术，使其成为新一代包装型媒体格式
移动电子业务
1) 协同Sony Ericsson整合电信、影像、AV及计算机技术创造新的移动产品市场。
2) 依靠Sony在关键部件领域的优势，通过数码摄像机及数码照相机等产品巩固Sony在数码影像领域的绝对优势地位。
3) 将Sony非接触IC卡技术FeliCa 与一系列Sony产品相结合。与NTT DoCoMo 组建合资公司，创建一个将FeliCa 与移动电话相融合的服务平台（10月27日已宣布）。
加强新一代技术的研发
* 新一代宽网无线通信技术
* 应用于信息安全、版权保护及鉴定的网络技术
* 实现更加友好操作界面的人工智能及感应技术
说明:
从03财年开始的三年内Sony集团计划向半导体投资及研发领域投入总共1万亿日元。其中约5,000亿日元将用于半导体元件如CELL及影像元件的投资，这一领域也是主要的业务成长领域（03财年为1,850亿日元）。在电子产品研发方面，约5,000亿日元将投入与产品强化息息相关的关键部件研发领域（03财年为1,500亿日元）。
* 原型机的研发除外
2. 整合娱乐业务
Sony 计划通过消除原有界限，整合影视、音乐、游戏、电子及服务各项业务，从而提升整个娱乐业务的价值。Sony希望籍此巩固其作为全球媒介及内容供应商的地位。
1) 随着传播渠道及方式的多样化，Sony将继续寻求融合娱乐、电子及网络业务的运营模式。作为这一计划的一部分，Sony将推出符合美国、欧洲及日本各自需求的新的音乐分销服务。
2) 为UMD媒介开发的影视及音乐内容将被应用于PSP。蓝光光盘将发展为一种新的包装型媒体，发展以高清影像为中心的业务领域。
3) 基于日本市场的内容及分销服务开发复合型娱乐业务策略。日本市场以先进的宽带移动环境及多元化游戏软件及动画资源为主要特点。
3. 整合Sony金融业务
为进一步强化Sony的金融业务，Sony计划成立一个金融控股公司，由三家公司组成：Sony生命保险公司、Sony人寿保险公司以及Sony银行。得到相关金融部门的批准后，该公司计划于2004年4月成立。这一控股公司的成立将提升金融领域业务所需的风险管理系统。Sony希望控股公司内的三家公司之间相互的战略联系能为顾客提供更加综合完善的金融服务。将来Sony还将考虑开始初始公开销售证券（IPO）的可能性，这能令控股公司获得发展基金并实现更高价值。
结构改革第二阶段
1．着重于电子业务战略
我们将在电子业务范畴中区分战略性的和成熟的产品种类。设计和研发资源将会集中在战略性的产品种类上，如平板电视，家庭服务器和移动产品。而成熟的产品种类如特丽珑显像管电视，模拟视频系统和模拟个人音频系统的设计和研发功能将在Sony EMCS得到加强。实施这一措施将使公司在成熟产品市场仍能获取较大的利润。
2．发展全球EMCS生产系统
1) 创造附加价值
* “设计与生产技术”对于提高产品竞争力至关重要，因此这方面将在全球范围内得到进一步加强，从而创造出更高附加价值的制造系统。
* 在一些工厂现有的生产、设计和客户服务功能之上进一步增加物流（分配）功能，以实现更加先进的供应链管理，这将使其中一些工厂转变为直接面对客户“客户中心”。
2) 重新配置设计与生产体系以适应特殊的地区性需求
* 加强日本、中国和亚洲其他国家之间的制造链
日本：作为先进生产技术的基地（制造的重点由装配转向关键部件和半导体），将进一步强化高附加价值部件和半导体的生产，以及集成和实装。
中国：针对快速增长的国内市场的产品供应；具成本优势的大批量生产；关键部件和模块生产
* 亚洲（其他国家/地区）：具成本优势的大批量生产以及附加的“客户中心”功能
* 欧洲/美洲：独立产品种类的大规模生产以迎合本地市场需求；附加的“客户中心”功能；地区性生产/销售系统的增强
通过持续地贯彻生产改革，结合更高效的物流管理措施，我们期望与2002财年相比，降低30%的生产/物流分配/服务网点，同时实现30%制造面积的合理化。
3. 优化人力资源并改革日本国内员工系统
我们计划降低Sony正式员工的总数量（2003年3月底为154,000人，不包括金融部门），计划在3年内减少约20,000人，其中包括大约7,000名日本国内的员工。
公司管理/行政及销售职能（包括总部）
* 引入一个整合公司管理/行政职能的平台，覆盖几个不同的组织/工作中心
* 通过合并工作中心提高效率
欧洲：2004财年AV市场营销职能将被集中在英国，以加强在欧洲地区横向的市场营销架构，每一个Sony欧洲机构中的市场营销职能将具有更高的效率。
美国：之前被划分为东、西海岸的电子业务总部和市场职能将主要集中到西海岸。公司管理与行政职能将具有更高效率，销售和制造之间的联系也将得到进一步加强。
* 通过合并或减少产品种类使运营架构更为紧凑
生产：合并部分生产/物流分配和服务网点，减少制造和公司管理/行政职员的数量
Sony将坚决地执行“贡献=报酬”原则，真正实现多样化的聘用结构和员工构成。我们的目标是创建一个公司与职员之间的新型关系。
4. 改革非生产/生产性原材料的采购方式
非生产性原材料
与2002财年相比，Sony准备减少12%与非生产性原材料相关的固定成本，包括技术外包、购买/租赁成本等。加强集团采购管理，集中购买系统将更加有效，同时整合外包服务功能。
生产性原材料
我们的目标是降低成本，提高设计与开发效率，并进一步提高产品质量。
* 零件标准化：到2005财年结束，注册的零件数量将减少至100,000 （当前是840,000）。其中，大约20,000个将在整个公司被指定为Sony认可的标准化零件。
* 供应商：部件和原材料供应商将严格根据绿色采购标准来衡量，遵循法律条款，并采用电子化采购。到2005年底，供应商的数量将从目前的4,700家降低到1,000家，这将有助于战略性地成本降低。
我们将以电子业务为核心执行第二阶段的结构改革，从而创造一个高效率、高附加价值的运营结构。在三年中我们计划投入3,350亿日元（3,000亿日元用于电子业务），到2006财年，实现每年度减少2,000亿日元（电子业务1,600亿日元）的成本，另外，我们期望降低非生产性原材料的成本，从而在2006财年实现比2002财年每年度共减少3,300亿日元（电子业务3,000亿日元）的固定成本。对于2003财年，我们计划将1,400亿日元（电子业务1,300亿日元）用于结构调整，以实现从2004财年开始每年节约780亿日元（电子业务680亿日元）成本的效果。