在2009年4月组成的新管理团队的领导下，索尼集团改革了其组织架构，以提高赢利能力和改善运营状况，旨在加速创新和增长、优化业务流程，特别是在电子和网络服务业务领域。
原本预计在2010年3月31日之前实现的、在集团范围内将成本比上一财年降低3300亿日元的计划，在本财年上半财年已经实现了大概80%。此外，索尼正准备从本自然年年底开始直至2010年间，推出一系列具有竞争力的产品。
为了获得增长并继续提高赢利能力，索尼正在实施以以下四条为核心的更多转型措施：
• 将核心硬件产品的持续赢利作为目标（电视、游戏、数码影像）；
• 融合创新的硬件、软件和服务以提供新的顾客体验；
• 发展新的顾客群体、开发新的地缘市场；
• 增加索尼对环保型产品和绿色运营的关注
通过这些措施，索尼旨在达成以下目标：到2013年3月31日的财年结束时，运营利润达到5%、股本回报率达到10%。
以下是上述转型措施的细节：
将核心硬件产品的持续赢利作为目标（电视、游戏、数码影像）
重新成为液晶电视领域的领导品牌
• 在截止于2011年3月31日的财年中，使液晶电视业务扭亏为盈。在截止于2013年3月31日的财年中，液晶电视（按台数计算）获得全球市场份额的20%。
• 在传统的电视业务模式以外开拓新的收益模式
--研发可通过网络开发新的应用功能的“不断进化型”电视
--使用索尼元器件开发新一代的显示设备
提高游戏业务的赢利能力
• 在截止于2011年3月31日的财年中，使游戏业务扭亏为盈。
• 通过增加硬件/软件销售并加强PlayStation® Network服务来提升销售收入
• 通过削减成本及其它措施提高游戏业务的赢利水平
保持全球数码影像第一品牌的领导地位
• 以核心元器件，如影像传感器、影像处理器为基础，通过出色的产品差异化和成本削减，提高业务实力
融合创新的硬件、软件和服务以提供新的顾客体验
网络化产品和服务
• 利用快速成长的PlayStation® Network服务、将新的移动产品和其他消费电子产品等独具魅力的硬件产品与网络化服务结合在一起，进一步拓展索尼的网络服务业务（到2009年11月16日为止，注册用户超过3300万）。目标是在截止于2013年3月31日的财年实现3000亿日元的网络服务业务年度收入。
• 加强和拓展网络移动业务
--加强与索尼爱立信移动通信公司的合作
--加速电子书业务发展（硬件和内容）
• 拓展索尼网络化产品线。目标是在截止于2013年3月31日的财年，使网络化索尼产品的安装基数达到3.5亿件。
在截止于2011年3月31日的财年拓展3D相关产品业务
• 利用索尼集团丰富的内容、显示产品、游戏等资源，提供广泛而独具魅力的内容和硬件，推动新3D市场的发展。
• 在截止于2011年3月31日的财年中发布3D相关家用产品，包括电视、蓝光播放器/录像机及用于PS3的3D游戏。
• 为3D内容制作、发行和影院播放提供解决方案，引领3D播放和专业业务领域发展。
• 目标是在截止于2013年3月31日的财年中，3D相关产品的销售额超过1万亿日元（不包括内容）。
锂离子电池业务的发展战略
• 保障现有业务的高盈利能力
• 探讨进入新业务领域的可能性（蓄电池/电动车辆电池）
寻找新客户群体和拓展新的地缘市场
• 强化直接市场战略
• 在全球范围推广索尼集团统一品牌信息“make.believe”
• 继续在新兴市场投资，包括金砖四国，以增加新用户群体
增加索尼对环保型产品和绿色运营的关注
• 目标为，在截止于2016年3月31日的财年中，索尼集团各机构以二氧化碳计的温室气体排放的绝对数量，要比截止于2001年3月31日的财年减少30%。
• 在截止于2016年3月31日的财年中，与截止于2009年3月31日的财年相比，减少每件产品的能耗30%。
• 作为长期目标，彻底消除索尼产品生命周期和业务活动整个过程中对环境的不良影响。
（本文摘译自英文原文，供参考）